Tijdens assessments voor een overheidsinstantie toets ik functionarissen onder andere op hoe zij omgaan met emoties in gesprekken. Hoe passen ze gesprekstechnieken toe? Lukt het ze om volgens de menselijke maat contact te houden? En wat doen ze wanneer iemand over een grens gaat?
Dat laatste vind ik altijd interessant. Want zodra we het over grenzen hebben, blijkt hoe persoonlijk we daar als mensen naar kijken. Tijdens een van de simulaties zei ik als burger tegen een deelnemer:
“Ja, vind JIJ dat normaal dan?”
De opmerking werd persoonlijk en was rechtstreeks op haar gericht. Binnen de norm van deze organisatie is dat gedrag dat begrensd moet worden maar ze deed het niet. Na afloop vroeg ik haar waarom.
Haar antwoord:
“Hij was niet zo boos. En ik kan wel wat hebben.”
Dat is precies wat ik in organisaties heel vaak tegenkom.
Wanneer is iemand eigenlijk ‘te boos’?
We gebruiken boosheid vaak als graadmeter.
- Was iemand écht boos?
- Werd er geschreeuwd?
- Werden er krachttermen gebruikt?
- Hoe heftig was het?
Maar daarmee maken we iets wat eigenlijk heel duidelijk kan zijn ineens behoorlijk subjectief. Want wat jij boos vindt, vind ik misschien helemaal niet zo boos. En gedrag waar jij je schouders over ophaalt, kan bij een collega nog uren of zelfs dagen blijven hangen. Daarom gaat het voor mij niet in eerste instantie over de vraag: Hoe boos is iemand?
Veel interessanter is: Wat doet iemand en waar is dat gedrag op gericht?
Schreeuwen is niet automatisch agressie
Stel dat ik mijn teen keihard tegen de tafelpoot stoot. De kans bestaat dat ik behoorlijk hard schreeuw en misschien komen er ook een paar woorden uit die niet geschikt zijn voor een kinderfeestje. Er is veel emotie, waarschijnlijk ook veel volume en misschien zelfs krachttermen, maar die woorden zijn niet tegen jou gericht.
Draai het nu eens om. Iemand zit rustig tegenover je, verheft zijn stem niet en zegt:
“Om vijf uur wacht ik je buiten op.”
Geen geschreeuw, geen krachtterm en toch gebeurt er iets totaal anders. Het gedrag is op jou gericht en bevat een bedreiging.Dat onderscheid is belangrijk.
Binnen het ABCD-model waarmee ik werk, kijken we daarom niet alleen naar hoe hard iemand praat of hoeveel emotie iemand laat zien. We kijken ook naar de richting van het gedrag.
Emotie mag er absoluut zijn. Ook veel emotie. Maar zodra gedrag persoonlijk wordt, intimiderend wordt of over de afgesproken grens gaat, vraagt dat om iets anders. Dan moet je begrenzen.
“Maar ik kan dit wel hebben”
En dan komt dat stemmetje.
- Ach, ik kan wel wat hebben.
- Dit doet mij niet zoveel.
- Ik heb erger meegemaakt.
- Het hoort een beetje bij mijn werk.
Het klinkt misschien weerbaar. Maar voor een organisatie is het een behoorlijk kwetsbare basis. Want als iedere medewerker zelf bepaalt wat hij of zij nog wel kan verdragen, heb je feitelijk geen gezamenlijke norm. Dan kan dezelfde klant op maandag bij medewerker A alles zeggen zonder dat er iets gebeurt, terwijl medewerker B op dinsdag wél een grens stelt. Dat is onduidelijk voor de klant en het is óók onveilig voor medewerkers. Want degene die zegt “ik kan wel wat hebben” bepaalt daarmee onbedoeld mede wat een collega morgen over zich heen krijgt. En die collega kan daar heel anders op reageren.
Veiligheid kan niet afhangen van wie de telefoon opneemt
Daarom vind ik dat organisaties hier verantwoordelijkheid in hebben. Niet door medewerkers te leren dat ze tegen steeds meer gedrag moeten kunnen. Juist niet.
Maak met elkaar duidelijk:
- Wat vinden wij emotioneel gedrag waar we ruimte voor willen geven?
- Wanneer gaat gedrag over onze grens?
- Hoe stellen we die grens?
- Wat doen we als iemand daarna doorgaat?
- En misschien wel de belangrijkste: staat de organisatie ook daadwerkelijk achter de medewerker die die grens stelt?
Als daar geen duidelijk antwoord op is, kun je medewerkers trainen tot je een ons weegt, maar blijft iedereen uiteindelijk zijn eigen afweging maken. De een slikt, de ander hangt op, een derde gaat in discussie en nummer vier denkt: ik kan wel wat hebben.
Duidelijkheid is niet onvriendelijk
Grenzen stellen wordt nog weleens gezien als hard. Alsof je daarmee het contact verbreekt. Ik zie het tegenovergestelde.Duidelijkheid kan juist ontzettend prettig zijn. Denk maar aan een leidinggevende die steeds zegt:
“Ik kom erop terug.”
En vervolgens hoor je niets. Dan heb je waarschijnlijk liever dat iemand zegt:
“Ik weet het op dit moment niet. Vrijdag kan ik je vertellen of het wel of niet doorgaat.”
Misschien is dat niet het antwoord waarop je hoopte maar je weet wel waar je aan toe bent. Met grenzen werkt het precies zo. Tot hier kun je gaan. Vanaf hier niet meer. En als je eroverheen gaat, gebeurt dit. Dat geeft duidelijkheid aan degene tegenover je én aan de medewerker die het gesprek voert.
Een veilige organisatie bouw je samen
Voor mij gaat sociale veiligheid daarom verder dan medewerkers een training geven in omgaan met lastige gesprekken. Natuurlijk moeten mensen vaardigheden hebben. Ze moeten emoties kunnen herkennen, spanning kunnen reguleren, contact kunnen maken en weten hoe ze een grens stellen.
Maar daaronder moet iets stevigers liggen:
Namelijk een gezamenlijke norm.
Een medewerker hoeft niet eerst persoonlijk geraakt te zijn voordat gedrag begrensd mag worden. Het gaat niet om hoeveel jij kunt hebben. Het gaat om wat jullie als organisatie met elkaar hebben afgesproken. Want pas als iedereen diezelfde grens kent én ernaar handelt, bouw je die veilige schil om een team en dan hoeft veiligheid niet meer af te hangen van toevallig die ene medewerker die zegt:
“Ach joh, ik kan wel wat hebben.”
